border=0

Basis fan portfolio analyse. It essinsje fan portfolio analyse

By it keapjen fan in marketingstrategy, moat elk bedriuw syn portfolio analysearje. Portfolio-analyse moat helpe by it oannimmen fan beheinde middels ûnder de ferskate merkten wêryn't it fertsjintwurdige is.

"Portfolio analyse" -prosedueres fergrutsje it proses fan analysearjen en it selektearjen fan in marketingstrategy-opsje.

Portfolio analyse is in ark dat troch behear fan in organisaasje identifisearret en evaluearret syn aktiviteiten om te ynvestearjen yn syn meast profitable- of promovende gebieten of minimaal (stop) ynvestearringen yn net effisjinte projekten. Tagelyk wurde de relatyf attraktiviteit fan 'e merk en de konkurrinsjefermogen fan' e organisaasje yn elk fan har evaluearre. It wurdt oannimend dat it portfolio fan it bedriuw balansearre wurde moat, d. It moat soargeleare wurde dat de ienheden (produkten) dy't ynvestearrings foar groei nedich binne fereaske gearfoege mei ienheden dy't in bepaald kapital fan kapital hawwe.

Portfolio analyse is rjochte op it oplossen fan 'e folgjende problemen:
• oardering fan bedriuwsstrategy's of strategyen fan bedriuwsunyken om in lykwicht te garandearjen tusken de ienheden dy't in flugge weromkomst leverje en de ienheden dy't de takomst meitsje;
• ferdieling fan minsklike en finansjele middels tusken bedriuwsunysten;
• Portefeuillebalânsblêd analyze;
• formaasje fan útfierende taken;
• de werstrukturearring fan it bedriuw.
De wichtichste foardiel fan 'e portfolio-analyse is de mooglikheid foar logyske struktuerearring en visualisearring fan' e strategyske problemen fan it bedriuw, de relatyf ienfâld fan 'e presintaasje fan' e resultaten, de klam op 'e kwalitative aspekten fan' e analyze.

De wichtichste neidiel is it gebrûk fan gegevens allinich op 'e hjoeddeistige steat fan' e saak, dy't net altyd ekstrapolearje kinne oan 'e takomst. It ferskil yn portfolio analysjemethoden is yn oanpak om de konkurrinsjele posysjes fan strategyske bedriuwsunyken en it oantreklikens fan 'e merk te evaluearjen.
Der binne ferskate soarten matrix-analyze fan in bedriuwsportfoliëper.

De folgjende twa metoaden fan it analysearjen fan 'e bedriuwsportfoliëel fan in bedriuw binne breed brûkt yn' e praktyk fan strategysk marketing - dit is de matrix "merk groei - relative bedriuw share", bekend as de matrix fan 'e Boston Consulting Group (BCG) en de "merk oanlûkingskrêft" - matrix (GE / McKinsey) .

BKG Matrix

De matrix "merk groei - relatyf part fan it bedriuw" waard yn 'e jierren '60 troch de Boston-konsultaasjegroep ûntwikkele, wêrtroch't gebrûk it fêstiget de posysje fan elke fan har bedriuwsunysten troch har merkpartiel oangeande wichtige konkurrinten en jierlikse groeiprizen yn' e sektor bestiet (útwreidingsraten merk).

De basis foar de matrix is ​​de hypoteze dat in tanimming fan 'e merkpart fan in bedriuwsuny ta in ferleegjen fan ienheidskosten en in ferheging fan it weromreis op ynvestearrings as gefolch fan it effekt fan' e "erfaringskurve".

It effekt fan 'e "erfaringskurve" effekt is dat mei elke dûbeling fan it fermogen fan produksje of ferkeap, is in konsekwint fermindering fan' e grutte fan 'e spesifike kosten fan in bepaalde wearde. It is ynsteld troch praktyk dat it oanbod fan dizze reduksje, ôfhinklik fan de skaaimerken fan produksje, kin fan 10% oant 30% ferskille. De kompleksere en heech techige produkten binne, heger de effekt.

Tink derom dat de kosten foar produksje en ferkeap biede oant 100 monetêre ienheden mei in totaal volume fan 1000 produkten fan 'e produkt. Yn dat gefal dûbele it fermogen fan produksje en ferkeap oant 2000 liede ta in ôfnimming fan ienheidskosten om 20%, dat is 80 monetêre ienheden. In fierdere ferwulfing nei 4000 sil it nivo fan yndividuele kosten troch 20% werdernei ferleegje, en se sille al 64 betsjuttingen fan munten, ensfh. Sa is in bedriuw dat dûbeld it fermogen fan produksje en marketing fan har produkten hat ekstra foardielen yn konkurrinsje basearre op relatyf kosten besparringe mei deselde kwaliteit fan soarten.

De bou fan 'e BCG-matrix befettet de folgjende stappen:

  1. Op grûn fan in strategyske analyze wurdt in soad feroaringen yn 'e groei fan groei of fermindering fan alle doelmerken yn in spesifyk gebiet bepaald. Dizze yndikatoaren binne oanjûn op 'e vertike as fan' e matrix. Bygelyks as de merkûntwikkeling foarbod sjen lit dat it maksimale groei yn 'e plandere perioade foar bepaalde saak 20% is, en foar oare soarten wurdt de merk sletten prestearre, en it maksimale bedrach fan dizze reduksje sil 10% wêze, dan sil foar dit gebiet it berik fan -10 - 20 prosint
  2. De horizontale asien jout oan dat it oanbod fan feroaring yn 'e relative middeleart (ODR) fan in bedriuw is. It relatyf dielde is it oandiel fan it dielen fan 'e merkpart fan it bedriuw troch it merkpart fan de liedende konkurrint. Bygelyks as de merkpart fan in bedriuw yn 'e rapportaazjeperioade 10% wie, en de haadkompetitêr kontrolearre 20% fan' e merk, dan soe SDR de bedriuw wêze:

ODR = 10% / 20% = 0.5
Mar as, mei de heule merkpart fan it bedriuw, de konkurrinsje 5% hat, dan soe yn dit gefal de ODR lykweardich wêze: ODR = 10% / 5% = 2.0
ODR ûnder de ienheid jout in swakke kompetitive posysje op 'e merk. De mear ODR bestiet in ienheid, de hegere is de konkurrinsjefermogen fan in opjûne ûndernimming of in aparte bedriuwsuny.

It gebrûk fan relatearre merkpartisipaasje om de merkposysje fan in bedriuw yn 'e BCG-matrix te beoardieljen is mear ferstânlik yn fergeliking mei de merkpartsyndikator, sûnt 10% fan' e merk foar in bedriuw is karakterisearre troch in sterker merkposysje as de fjirde konkurrintier mar 5% besette, en oarsom 10% fan in merk diele tsjinoer it lege kompetitiviteit as de liedende konkurrint, bygelyks, 30% fan 'e merk besiket.

  1. It resultaat fan it matrixfjild is ferdield troch horizontale en fertikale linen yn fjouwer kadranten. De horizontale line fan 'e matrix kin op it nivo fan it arithmetike gemiddelde groei fan' e merk (of op it nivo fan 'e groei fan' e groei fan 'e lânbou). De fertikale line kin fia de indicator ODR = 1 passe. Der wurdt leauwe dat by dizze ODR-wearde de foardielen fan 'e effekt fan' e erfaringskurve begjinne te meitsjen.


Fig.7.1. Matrix "Market Growth" - de relatyf merkparty.

  1. Foar elke bedriuwsgrutte wurde de takomstige groei tariven bepaald, de relatyf merkpartisearring wurdt berekkene, en de dêryn berikte gegevens bepale har kondysje yn 'e matrix. Elke saaklike ienheid is ôfbylde yn 'e foarm fan in sirkel, de dimensjes fan' e korrespondinsje mei it spesifike gewicht fan 'e ferkeap yn' e totale draachflak fan it bedriuw. Jo kinne ek gebrûk meitsje fan de yndikatoaren fan 'e ynkommens fan ynkomsten fan' e bedriuwsuny yn 'e totale ynkomsten fan it bedriuw. Dûnse sirkels kinne spesifisearre produkten fan liedende konkurrinten wêze.
  2. Foar elke soart fan bedriuwsuny, is in passende marketingstrategy formulearre.

Tab. 7.1. Marketingstrategy neffens de BCG-matrix.


STARS

QUESTIONAL SIGNS

Merken - merkelieders; - rappe merk groei; - be>Strategyen - it beskermjen fan berikken fan merkpartijen; - reinvesting fan ynkommens yn ûntwikkeling; - útwreidzje it berik fan goede en tsjinsten.

Merken - fluch groei; - net-winske profiten; - wichtige need foar finansjele middels.
Strategyen - it útwreidzjen fan merkpartijen troch yntinsive marketing; - it ferbetterjen fan it konkurrinsjefermogen fan 'e saak troch ferbettering fan konsuminte-kwaliteiten.

MILK COWS

DOGS

Merken - wichtige berjochten - kriget subsydzje mear finansjele middels as se nedich binne; - lege merk groei.
Strategyen - it behertigjen fan merkfoarsten; - ynvestearjen yn nije technology en ûntwikkeling; - behâld fan it priisliederbelied; - it brûken fan fergese middels om oare saak fan it bedriuw te ûnderhâlden.

Merken - de merk ûntwikkelet net, it ûntbrekken fan perspektiven foar de ûntwikkeling fan in nije saak; - fermelding fan profiten; - lege kompetitiviteit.
Strategyen - de kânsleazens fan bedriuwaktiviteiten, út 'e merke wei gean; - it gebrûk fan frijlutsen fûnsen om oare saak fan it bedriuw te stypjen.

"Schwierige bern" binne nije produkten dy't makke binne yn hege groeiende bedriuwen. Produkten of bedriuwsunyken kinne tige protte wêze, mar se ferwachtsje in substansjele finansjele stipe fan it sintrum. De wichtichste strategyske fraach is wannear't de finansiering fan dizze produkten ophâldt en se út 'e bedriuwsportfolië útslút. As dat te begjinnen is, is der in bedriging fan in takomstige "stjer" te ferliezen, en as it in protte is, kinne fûnsen dy't yn oare projekten ynvestearre wurde kinne stypje in yndustry dy't al har stipe kin.

"Stars" binne merkelieders dy't meastal boppe-oan binne fan har produktyklus. Se bringe sels genôch jild om in hege oandiel te hâlden fan 'e dynamysk ûntwikkeljende merk. Nettsjinsteande de strategyske oanlûkingskrêft fan 'e posysje fan dit produkt, is it netkommende ynkomsten echt lege, om't heulende ynvestearrings nedich binne om hege groeiprizen te garandearjen. "Stars" op 'e >

"Cash cows" binne bedriuwsunysten of guod dy't in liedende posysje besette op in merk mei in leech groei. Har attraktiviteit wurdt eksplisyt troch it feit dat se gjin grutte ynvestearrings nedich hawwe en lege wichtige cashflows. Sokke bedriuwsjilden dogge net allinich foar sels, mar leverje ek ynvestearring yn nije projekten dêr't de takomstige steat fan it bedriuw ôfhinkt.

"Hûnen" binne bedriuwsunyten of produkten dy't in lyts part fan 'e merk besykje en gjin kânsen foar groei hawwe, lykas se yn unattraktive bedriuwen lizze. Net cashflow yn sokke bedriuwsunyten is nul of negatyf. As der gjin spesjale redenen binne foar har behâld, dan is it needsaaklik om dizze bedriuwsunyken te ferwiderjen.

De bêste fariant fan it lykwichtige portefúlje fan it bedriuw is as folgjend: 2-3 soarten - "cashkoai", 1-2 - "stjerren", ferskate "swiere bern".

As de groei fan it aktiviteiten en relatyf partikuliere merkpartijen ek as yndikatoaren fan ûntwikkelingsperspektiven en konkurrinsjefermogen keazen wurdt, dan kin de BCG-matrix effisjint brûkt wurde as in soart foar analysearjen en kieze in marketingstrategy en ferdieling fan strategyske middels. As de ûntwikkeling prosessen en betingsten fan kompetysje mear kompleks binne, karakterisearre troch in grut tal fariabelen, dan is de twa-dimensionale matrix net mear relevant.

De BCG-matrix hat de folgjende neidielen:
• nimt net rekken mei it feit dat de measte bedriuwen operearje op merkten mei gemiddelde groei tariven en hawwe in relatyf merkpartij, dat is net lyts of grut;
• Guon bedriuwen of bedriuwsunyken kinne net oan ien fan 'e groepen presintearre wurde yn' e matrix, dus net alle organisaasjes kinne har konsept brûke;
• De matrix ferliest har wearde en kin net brûkt wurde yn 'e ôfwêzigens of fermindering fan groei's.

Matrix McKinsey

In alternatyf oanpak, wêrtroch it mooglik is om wat fan 'e tekoartingen fan' e BCG-matrix te foarkommen, waard presintearre troch McKinsey consulting bedriuw foar ien fan 'e grutste en meast diversifere bedriuwen fan' e wrâld, General Electric. In besykjen om in frijwat diverse portfolios fan General Electric te analyjen liede ta it idee fan it bouwen fan in matrix fan njoggen sellen, basearre op twa parameter - de >

1. Op it earste punt is it nedich om in list te meitsjen fan yndikanten wêrmei in beoardieling fan merk oanlûking en konkurrinsjebedriuw fan in bedriuw útfierd wurde.
De kritearia foar it bepalen fan 'e > Faktoaren dy't rekken hâlden wurde by it beoardieljen fan konkurrinsjefermogen binne merkpartijen, de relatyf komposysje fan ienheidskosten, de fermogen om konkurearje mei konkurse firmen foar kwaliteit fan produktivo, konsumint en merkkennis, it nivo fan technysk wittenskip, managementfeardigens en profitabiliteit yn ferliking mei konkurrinten.
2. Ofhinklik fan de mjitte fan ynfloed op 'e definitive evaluaasje foar elke yndikator, is it needsaak om de koeffizienten fan relatyf betsjutting te fêstigjen. Foar it beteljen fan selektearjen fan dizze faktoaren wurdt oanbean om't har sum foar elke groep fan yndikators 1 wêze.
3. Foar elke yndikator fan 'e attraktiviteit fan' e merk en de konkurrinsjefermogen fan it bedriuw, wurdt in evaluaasjeskaligens fêstlein. De handichsten om de score te berekkenjen rint fan 1 oant 5 of fan 1 oant 10 punten. It is fêstlein dat de leechste skoare foar de manifestaasje fan in apart kritearium is lyk oan 1, en de heechste - respektivelik 5 of 10 punten.
4. Ynformaasje dy't karakterisearret it attraktiviteit fan in regio of merk dat sammele waard yn 'e strategysk analyse-stapten wurdt brûkt om in ekspert evaluaasje fan' e attraktiviteit fan 'e merk te fieren. It gebrûk fan it totale bedrach fan betsjutting fan betsjutting, lykas 1 en it oanbod fan evaluaasje fan 1 oant 10 punten, jout oan dat de maksimale beoardieling fan 'e attraktiviteit fan' e merk 10 punten kin wêze.

Tab. 7.3. De berekkening fan 'e algemiene beoardieling fan' e attraktiviteit fan 'e merk


Yndikatoren

Gewichtingsfaktor

Performance evaluatie

Finale klasse

1. Marktkapasiteit

0,10

5.00

0.50

2. Marktwachtwikkeling

0,05

8.00

0.40

3. Profytabiliteit fan operaasjes

0.15

10.00

1.50

4. It nivo fan konkurrinsje

0,20

5.00

1.00

5. Fersykstabiliteit

0,05

5.00

0.25

6. Bûn fan ferplichte ynvestearring

0,10

2.00

0,20

7. Market Risk

0.15

3.00

0.45

8. Fergunning fan rohstoffen, materialen, komponinten

0,05

7.00

0.35

9. It nivo fan saturation fan fraach

0,05

9.00

0.45

10. Ryksregeling

0,10

10.00

1.00

Totaal

1.00

6.10

As jo ​​de aktuele definitive klasse krije foar in aparte merk (yn ús foarbyld, 6.1 punten), kinne jo it totale nivo fan merk oanlûke troch it dielen fan 'e definitive klasse te heljen troch de maksimale mooglik skoare: 6.1 / 10 = 0,61. Ofhinklik fan 'e mannichte fan it nivo fan attraktiviteit, wurdt it folsleine berik yndield yn trije evaluaasje-yntervallen, dy't de folgjende skaaimerken hawwe:


Merk attraktyf nivo

Charakteristyk

0.00-0.33

De merk hat lege berop

0,34-0,66

Midden attraktiviteit

0.67-1.00

Hege attraktiviteit

Dêrmei, neffens de resultaten fan it beskôge foarbyld, slute wy dat de merk in gemiddelde attraktiviteit hat foar de strategyske oriïntaasje fan it bedriuw.
5. Fergelykber is in beoardieling fan it nivo fan konkurrinsjefermogen fan it bedriuwsuny.
6. Op grûn fan de krêftige nivo's fan merk oanlûking en konkurrinsjefermogen fan 'e bedriuwsunyzje is in matrix fan strategyske analyze boud. De horizontale asak is de yntervallen fan 'e merk oanlûkingstiknivo' s, en it fertikale asyk jout oan de ferskillende nivo's fan konkurrinsjefermogen fan 'e bedriuwsuny.
Ofhinklik fan de bewarre yndikatoaren wurde alle strategyske subdivisions fan it bedriuw yn 'e oerienkommende kwadranten fan' e matrix pleatst (7.2.2).

Fig. 7.2. Matrix McKinsey
7. Foar elke kwadrant fan 'e matrix binne oerienkommende algemiene farianten fan marketingstrategy fêststeld, dy't detaillearre en bepaald wurde moatte neffens de spesialisearring en betingsten fan aktiviteiten fan yndividuele bedriuwsunyten fan it bedriuw.

Yn 'e McKinsey-matrix wurdt de grutte fan' e sektor as in sirkel fan in bepaald trochslach en mei bepaalde koördinaasjes fan it sintrum werjûn, en in part fan 'e sirkel stiet it diel fan' e bedriuw ien (organisaasje) op 'e merk.

Foar de "Winner 1" is karakterisearre troch in hege mjitte fan attraktiviteit fan 'e merk en frijwat grutte foardielen fan' e organisaasje dêrfan. De organisaasje is wierskynlik de ûnbeheinde lieder of ien fan 'e lieders. De bedrigen dêrfan kinne de mooglike fersterking wêze fan 'e stânpunten fan yndividuele konkurrinten.
"Winner 2" is karakterisearre troch in hege mjitte fan merk oanlûke en in gemiddelde nivo fan relative foardielen fan in organisaasje. Sa'n organisaasje is liedend yn har bedriuw en tagelyk leit net fier efter de lieder. It strategysk doel fan sa'n organisaasje sil yn it foarste plak wêze om syn swakke en sterke punten te identifisearjen en dêrnei de nedige ynvestearringen te meitsjen om de foardielen fan 'e sterke punten te maximearjen en swakke punten te ferbetterjen.

De posysje fan "Winner 3" is yn oprjochting foar organisaasjes wêrfan de merk oanrekking is op in trochsneed nivo, mar tagelyk binne har foardielen op sa'n merk fanselssprekkend en sterk. Foar sokke organisaasjes is it foar it earst needsaaklik om de meast oantreklike merksegminten te bepalen en yn har te ynvestearjen, har foardielen te ûntwikkeljen en it ynfloed fan 'e konkurrinten te tsjinjen.

"Ferlies 1" is in posysje mei in trochsneed merk oanlûke en in leech nivo fan relative foardielen op 'e merk. It is needsaak om kânsen te sykjen om de situaasje te ferbetterjen yn gebieten fan lege risiko's.

"Ferlies 2" is in posysje mei in lege merk oanlûke en in gemiddelde nivo fan relative foardielen op 'e merk. Dizze posysje hat gjin bepaalde krêft of mooglikheden. Dizze levyzje fan bedriuw is net saaklik. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Следует воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.
Бизнес-области, которые попадают в три ячейки, расположенные вдоль диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Такие виды бизнеса могут как развиваться (при определенных условиях), так и сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:
1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;
3) прекращение данного вида бизнеса.
Виды бизнеса организации, состояние которой определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации, называют производителями прибыли. В таком состоянии управлять инвестициями нужно с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, так как в любое время в отрасли может возникнуть коллапс. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.