border=0

De keunst fan riden minsken

Elkenien is bliid om te wurkjen mei ferplichte kollega's, bona fide subordinate en objektive lieders. Mar net allegear en net altyd sa ... Hy is te grutsk, dit is passive en apathetysk. Ien is net fascinearre troch dit wurk, de oare is algemien in frank boom. En dizze hawwe altyd goed wurke, mar op ien nei reden sommige plannen sille se "fersmyt". Ien is negearre, de oare liket net de baas - en beide treftich him in stôk yn 'e rol, ensfh. Elk. Alle gefallen fan negatyf gedrach fan de arbeiders binne ûntelbere.

Mar de resultaten binne altyd unyk: konflikten, fermoarde deadlines, minne kwaliteitswurk, dikke wurkstiden, persoanlike oerstap.
Om te gean mei sokke ferskynsels op 'e earste oantal is ienfâldig - om te ferwiderjen, te ferbaarnen, te educearjen. Mar alle erfarne manager wiist dat it feit dat al dit sa dreech is! Wannear't jo tefreden binne, as it wurk al oerfûn is? Hoe't útsteld wurde, as in nije meiwurker foar in leech plak pleatst is it dreech om elk jier te finen, en hoefolle wurk is net ferminder? En wat sil dit nij wêze - miskien noch slimmer as de âlde?

It bliuwt ien ding - te berikken, te ferwachtsjen fan it gedrach fan neglige wurkers en it neutralisearjen fan 'e negative manifestaasjes foardat se liede ta serieuze konsekwinsjes. En hjir hinget in soad ôf fan 'e styl fan aktiviteiten karakteristyk fan elke spesifike lieder.

Dus, wat is no faak ferantwurdlik as in teambehearst?

In teambehearstyl is in yntegraal karakteristyk foar yndividuele eigenskippen en de mooglikheid fan in yndividu om te lieden, en ek de metoaden en middels fan behear aktiviteiten meastentiids troch har brûkt, dy't har fermogen en eigenskippen systematysk karakterisearje fan bestjoerlike taken.

Yn 'e styl - dit heulende karakteristyk fan de persoanlikheid fan' e lieder - sprekt de sterkte en swakkens, syn sterke en swakke eigenskippen.
Yn 'e literatuer oer de teory en praktyk fan teambehear fine wy ​​in tige breed oanbod fan stilen fan' e moderne lieder. Wy jouwe se in koarte beskriuwing.

Authoritarian. De styl, dy't karakterisearre is troch de ienheid fan kommando om te lizzen fan grutte en lytse taken dy't it team foarriedich binne. Yn in organisaasje dominearre troch in autoritêre behearstaal, elkenien wachtet wat Ivan Ivanovitch sizze sil. Mei in autoritêre liedingsstyl bliuwt it inisjatyf en it lêste wurd as regel mei de lieder, lykas alle wichtichste ynstruksjes en oarders. Yn 'e autoritêre styl binne lykwols, lykas yn elke styl, net allinich mominten, mar ek harren eigen foardielen. De kapasiteit fan in behearder om persoanlike ferantwurdlikens te nimmen, fral yn in krityske situaasje, is sûnder mis syn weardichheid. Mar de autoritêre styl stipet it inisjatyf en kreative bedriuwen dy't fan ûnderen komme. Dit is har wichtichste neidiel.

Collegiate Foar de lieder, dy't karakterisearre is troch dizze styl, is de haad ynstallaasje: "Wy moatte rieplachtsje mei it team." It definitive wurd yn dit gefal sil hoe en wat it ploech beslút. Yn 'e mande mei de dúdlike foardielen yn dizze styl binne der ek neidielen. Har essinsje is spesjale evident yn 'e situaasjes dêr't sels problemen dy't gjin detaillearre diskusje nedich binne faak opsetten foar kollektive diskusje.

Planned. Foar de kop fan dizze styl is it haaddoer it plan, it programma. De kop fan dizze styl betellet in soad omtinken foar alle soarten plannen en programma's. Management bestiet út in dúdlik en djipper ûntwikkele plan is in tige positive kwaliteit. Doch ek krekt genôch, te pynlik oansjen fan it plan hat faak in bepaalde brek op it manoeuvre, in inisjatyf en operative werstrukturearring fan 'e aktiviteit.

Avralny. Dit is de styl fan hast en partnerskip, as it doel faak berikt is op alle kosten. De kapasiteit fan in behearder om him te mobilisearjen foar it oplossen fan in prioriteit taak draait fan in segen nei in ramp foar it team, dy't, ûnder de betingsten fan 'e emergency work, syn kwaliteit ferminderet. Mei dizze liedersstyl binne ek konflikten ûntstien.

Liberal. Dizze styl is faak net sûnder reden neamde konnivaasje. Mei dizze styl fan lieding, liket it kollektyf "flotend troch de wil fan 'e weagen". Underwerpende foarkomme net allinich de problemen dy't har foar harren ûntsteane, mar hawwe ek de gelegenheid om net te rekkenjen mei de miening fan har lieder. Mei alle evolúsjes fan dizze styl is it positive dat it inisjatyf fan subordinate net ûnderdrukt wurdt. Mar de liberale styl is gefaarlik om't it de lieder karakterisearret as ûnbefredigjend en net saaklik.

Regulatory, of it kin ek kontrôle wurde neamd. Dizze styl, lykas tsjinstanner fan liberale, is karakterisearre troch stilige regeling fan wat wat nedich is, hoe en en hokker tiidframe. Foar subordinaten, konstate regeling en kontrôle fan in goede turn yn in ramp. Konstant regeling en kontrôle yn it team makket in nervesomjouwing.

Rebuilt. De kop fan dizze styl is altyd in protte ideeën en projekten. Hy feroaret hieltyd kontinueel de doelen en taken fan 'e wurkunie. De organisaasje fan sa'n leader is hieltyd yn in steat fan sizzende saken. Mei de sûnenswearde en goede yntinsjes fan 'e holle om it wurk fan syn organisaasje te ferbetterjen, wurdt faak de werstrukturearring fanwege werstrukturearring útfierd.

Konservatyf. Dit is de styl fan in lieder dy't de stevigens fan tradysjes en ien kear en foar alle fêststelde rituelen, begjinsels en metoaden liedt foar it ferlienen fan bestjoerlike taken op 'e foargrûn. Mei it miskien fan 'e skynber minne karakter fan dizze styl binne der in pear positive eleminten yn' t. Hy draacht betrouwen yn 'e stabiliteit en stabiliteit fan it team, mar sa'n ploech häkt faak efter de eveneminten.

Diplomatysk. De holle fan dizze styl wurdt beskôge as in diplomaat yn in kollektyf dy't in probleem oannimme en oplossje kin wêr't, miskien, gjin echte mooglikheden binne. Hy makket in wichtige betingst by it meitsjen fan besluten oer persoanlike kontakten, en faak persoanlike kontakten. De fleksibiliteit fan syn gedrach yn dreech situaasjes fan bedriuwskommunikaasje feroaret faak yn demagogy. De kop fan 'e diplomatike styl feroaret faak syn easken en ynstruksjes op' e manier dy't him út 'e hjoeddeiske situaasje foarkomt.

Documentary. De kop fan dizze styl befet grutte be>

Leadership. De styl is karakterisearre troch it feit dat de manager ferpleatse is, ynspirearret it team om de problemen op te lossen wêr't hy djip en leauwt en yn 'e mooglikheid om te heljen dy't er oertsjûget, as net allegear, de measten fan' e ploechleden. De lieder is fertroud yn himsels en yn 'e wurklikheid fan' e útfiering fan dy plannen en programma's dy't hy foarút set. Hy, yn 'e regel, is optimistysk en lit him sjen yn' t it probleemjen fan de problemen dy't it team tawize. As de lieder ek in heech nivo fan kreativiteit hat, dan wurdt hy de kreative lieder fan it team. De neidielen fan 'e liedingstype befetsje it feit dat de lieder oft de bestjoerlike middels fan it team beheart, en dit, as regel, liedt ta it feit dat net alle reservefunksjes fan it team en benammen de inisjatyf leden fan it team bliuwe.

Administratyf. De styl is karakteristyk foar managers dy't strider alle ynstruksjes folgje, oarders dy't boppe komme en bringe se op in logyske ein, al wat de kosten. De kop-administraat kin op himsels te bestean, om it ferset fan "dissidinten" te oerwinnen, mei help fan syn bestjoerde druk. De minste fariant fan 'e bestjoerlike styl is karakterisearre troch bestjoerlike manipulaasje, in kombinaasje fan "gefallen", "konflikt oplossing", de boarne dêrfan is faaks gjin oare as de behearder-behearder sels. Faaks binne guon fan 'e positive eleminten fan dizze styl fan liederskip fan' e ploech it feit dat hy kennis hat oer it meganisme fan bestjoerlike behear fan 'e organisaasje, kennis fan offisjele ynstruksjes en oare eigenskipsattribute.

De haadfunksje fan effektive lieding is fleksibiliteit. Ofhinklik fan 'e spesifike fan' e situaasje moat de direkteur de foardielen fan ien of oare learstyl styl en gebrûk meitsje en syn swakke neutralisearje.

Yn har deistige aktiviteiten moat in moderne effektive lieder wêze moatte op syn sterke, meast ûntwikkele stylkomponinten, kwaliteiten, wylst sterk ûntwikkele wurde. Tink derom dat de ideale styl fan teambehear is de kreative styl wêrmei it karakteristyk is dat de behearder yn 'e oplossing fan elke nije behearder taak flexysj, ekstra of jildt, ien of oare techniken, metoade, betsjuttingen, dy't de optimale en effektive binne foar de hjoeddeistige situaasje.

Yn essinsje is in kreatyf team-managementstyl is de tapassing fan ferskate stilen ôfhinklik fan 'e eigentlike managerial situaasje, op' e doelen en betingsten en middels fan har resolúsje.

Foar in kreative stjoeringstyl, fariaasje fan stilen is tige karakteristyk, ôfhinklik fan 'e novelle en de natuer fan it opkommende managementprobleem.

Bygelyks, as in ploech allinich foarme wurdt, dan sil in autoritêre oanpak foar bedriuw yn 'e earste wurkstasjon mear as in kolleezje jaan. Oarsom is it hegere it nivo fan formaasje fan 'e ploech, de effektiver is de kollegiale styl yn har lieding.

In hiele boek kin skreaun wurde oer in moderne, kreatyf, basysk dialektyske styl fan teambehear. Wy beheine ús lykwols op 'e list fan' e meast wichtige feardichheden fan in lieder, dy't in gruttere mjitte karakterisearret syn fermogen om dialektysk en kreatyf te tinken;

1. Om breedte, yn grutskaligens, systematysk en wiidweidich te tinken, tagelyk de ûntwikkeling fan syn organisaasje foar in geweldich perspektyf te sjen, sûnder momint fan saken en taken.
2. Om demokratysk en kollegiale te wurden, stimulearje it kreative inisjatyf fan har subordinate, mar tagelyk autoritêr mei demagogen en slachters.
3. Om ris te fieren foar risiko, dat basearre is op in lykwichtige analyse fan in probleem dy't ûntstiet, dy't net allinich beriede kin op yntuysje en praktyske ûnderfining, mar ek op in reid, wittenskiplik lûdberekkening.
4. Om genedich en delikat te wêzen, mar net goed, grutskaligens fan 'e punt fan sosjale easken fan minsken, mar tagelyk as it giet om de kwaliteit fan it wurk en de discipline fan wurksumheden yn in team.
5. By it oplossen fan nije problemen, betelje op in wittenskiplike oanpak, bêste praktiken, om te witten en te studearjen net allinich de oarsaken fan sukses, mar om de oarsaken fan defees seldsum te analyjen.
6. Ferspriedend en kompleet bepale de folgjende behearprinsipes yn har deistige aktiviteiten:
It prinsipe fan ynstruksje. Meitsje foarkar mei help fan regels en ynstruksjes, ynstee fan oarders en ynstruksjes.
It prinsipe fan tichtby. Fragen moatte sa ticht mooglik tagonklik wurde op it nivo dêr't se op wienen.
It prinsipe fan effisjinsje. De holle moat fluch reagearje op hokker hanneljen is dat subordinate altyd fiele hoe't har aksjes troch de kop evaluearje
It prinsipe fan it ûnderwiis. De holle moat fersterkje ûndersteande - yn wurd en akte.
It prinsipe fan delegaasje. Delegaasje fan autoriteit is allinich produktyf as managerlike ferantwurdlikheid bliuwt mei de manager.
It prinsipe fan geduld. Yn relaasjes mei subordinaten moat de behearder sûnderinige geduld drage.
Prinsipe fan ferantwurdlikens. De meiwurker moat allinich ferantwurdlik wêze foar wat er ynfloed kin.

Ferfal fan bestjoeren útgongspunten liedt ta ûnwillekeurige gefolgen, de ferneatiging fan it psychologyske klimaat yn 'e ploech.

Elke master hat syn eigen ark. De sjirurch hat in skalpel, de keunstner hat in boarst. De kop fan 'e haadynstruminten is in strang konsekwint kânsje fan aksjes, elk keppeling dy't in komplekse behearfunksje fertsjintwurdiget - in operaasje. Wat binne de be> 1. Diagnose en evaluaasje fan in mikro-situaasje.
2. Planjen (> 3. Oriïntaasje en diagnoaze fan 'e aktuele mikro-situaasje.
4. Ûntwikkeling en beslútfoarming.
5. Bouwen in programma fan aksje.
6. Organisaasje fan it oerdracht fan besluten foar útfiering.
7. Monitoring, evaluaasje en ferbetterjen fan aktuele en definitive resultaten.

De nodalmeganismen fan it bestjoersproses: plannen - doelstellingen - en beslútfoarming foarmje yn essinsje in resultaatmodel en in minimalisearre programma fan aksjes.

It beslút besluten betsjut yn earste ynstânsje in oplossing fan in probleem dy't op 'e oarsprong fan dit nodalmeganisme fan behearspsychology leit.

Psychology beskôget de problemen situaasje yn 'e kontekst fan minsklike yntellektuele aktiviteiten. Dizze situaasje begjint eins de prosessen fan 'e minske tinken. It fertsjintwurdiget in soart ynteraksje fan in persoan as tema fan tinken en in objekt, dêr't in tsjinspraak ûntstiet tusken besteande kennis en wurkwizen basearre op it ferlet fan nije kennis oer ekstra betingsten en echte eleminten fan 'e omjouwing. Net alle situaasjes binne in probleem. De lêste ferwachtet of befettet de neikommende komponinten:
- kognitive need, en yn dat aspect is de probleemssituaasje de steat fan it ûnderwerp;
- yntellektuele kapasiteiten;
- ûnbekende kennis of probleem-opjefte. It is de kombinaasje fan dizze trije komponinten dy't de problemen situaasje ûnderskiede fan oare farianten fan kognitive situaasjes. Der binne trije opsjes foar sokke situaasjes:
1) as in persoan wit dat hy wit; Yn dat gefal binne der gjin problemen, der is gjin need foar tinken;
2) as hy net wit dat hy net wit; Yn dit gefal kinne wy ​​praat oer takomstige wittenskiplike problemen dy't noch net foar in man stiene;
3) as hy wit dat hy net wit; Yn dat gefal giet er mei in echt problematyske situaasje. Ien fan har funksjes is dat in persoan kin, op basis fan syn reserves, in taak of probleem isolearje en syn oplossing fine. Om in beslút yn behear te meitsjen betsjut ek in doel te formulearjen, om dizze taak no op te stellen foar it ûnderwerp fan prestaasjes, om in algemiene rjochting te jaan en in aksjeprogramma foar korreksje te skriuwen.

De beslútfoarming yn guon gefallen kriget spesifike tekens ôfhinklik fan de type problemen situaasje en betingsten fan managementaktiviteit. Der binne trije soarten problemen situaasjes:
1. Besluten. Dit binne situaasjes wêrby't eveneminten en fenomenen keppele wurde troch in lineêre oarsaak en effektive relaasje (it simpelste foarbyld: as de sinne komt, sil it gau donk wêze).
2. Probabilistysk. Dit binne situaasjes wêrby't it opkommen fan in evenemint, kin de manifestaasje fan in eigendom realisearre wurde mei ien of oare mjitte fan probabiliteit (bygelyks in falle munt of in kubus mei getallen).
3. Strategysk. Dit binne situaasjes dêr't in bepaalde fenomeen yn 'e fierdere takomst of kin foarkomme kinne (bygelyks: it jierlikse plan te fieren, in diploma te krijen, in dissertaasje ferdigenje, ensfh.).

Yn it echte libben kinne alle soarten situaasjes mei elkoar op 'e tiid fan' e tiid en eveneminten ynterteare en de beweging fan behearse ynformaasje yn ferskate spesifike syasjes en stappen bepale.

Bestjoeren besluten kinne ferskille op ferskate wizen. Op basis fan harren binne opsjes foar de klassifikaasje fan besluten. Litte wy ien fan har meitsje neffens de folgjende funksjes:
1) de mjitte fan dekking en kompleksiteit fan it objekt;
2) de tiid fan 'e tiid wêryn't it beslút jildich is. Yn dit ferbân kinne besluten koarte termyn, of operatyf, en > 3) troch wearde, plak en rol fan 'e beslissing yn it libben fan' e maatskippij. Guon oplossingen hawwe ynfloed op de kearnproblemen fan 'e hiele maatskippij (bygelyks: oerdracht fan krêft oan selsbestjoersorganen), oaren hawwe ynfloed op beskate aspekten fan elke spoaren fan regio's of divyzjes;
4) yn 'e hichte fan it fermogen en rjochting fan besluten. Guon foarmje in mienskiplik doel, oaren kinne spesifyk en detaillearre wurde;
5) neffens de mjitte fan direktektiviteit fan ymplemintaasje. Yn dy diminsje kinne besluten rige fan stringend ferbân foar advys en suggestjes.

Elk haaddialifisearring yn it proses fan har ûntwikkeling, adoptearjen en oerdracht oan útfiering moat in oantal wichtige easken oan foldwaan dy't de bestjoerders rekken hâlde moatte.

Selektearje it haad. Alderearst moat it behearskjen beslút objektyf wêze en wittenskiplik lûd. Yn dit ferbân, lit ús de rigel fan 'e foarmjouwing fan in ynformaasjemodel fan sitewaasjes op' e nij sjen, op it nivo dêr't de beweging fan tinken begjint om de rein intellektuele aksjes fan har ferwurking te hâlden. Очень важно сохранить неразрывную связь с реальным положением дел, отражением которых и должна выступать информационная модель. Как уже отмечалось, другим критерием управленческих решений часто выступает их полнота. Она определяет, насколько в принятии решения охвачены, проанализированы и учтены все главные элементы ситуации. При отсутствии полноты анализа на ход и развитие ситуации могут неожиданно повлиять те факторы, которые не были спрогнозированы в рамках оперативных единиц мышления при формировании общей модели и последующих шагов управления. Именно в этом контексте можно говорить о том, что в управлении мелочей не бывает. Но относительность такого суждения заключается в том, что одни и те же факторы допустимо не учитывать на одном уровне решения и нельзя обходить вниманием на другой ступени анализа. Важным требованием к принятию решения является его своевременность. Всякое запаздывание назревшего решения как целеуказующего, так и корректирующего начальную модель результата, утрачивает эффективность управления и может привести к "эффекту бумеранга", который бьет субъекта, принявшего решение.

Культура управленческого труда формирует еще два немаловажных требования к субъекту власти. Это адресность (кому предпосылается решение) и сроки исполнения. Расплывчатые и безадресные решения, как и общие наставления в системе вертикальных отношений, вряд ли способствуют плодотворной деятельности.

Культура диалога отрицает псевдокультуру монолога в управленческих отношениях, предполагает обязательное соблюдение этих требований.
Принятие решения представляет собой многоступенчатый процесс. Обозначим основные ступени, или шаги, этого процесса:
1) постановка цели решения;
2) установление критериев решения;
3) разделение критериев;
4) выработка альтернатив;
5) сравнение альтернатив;
6) определение риска;
7) оценка риска;
8) принятие решения.
Остановимся на их краткой характеристике.

Так, первый шаг определяется его тесной связью с ситуацией и предшествующими решениями. Он ставит вопрос о выборе, который надо сделать, и задает направление поиска альтернатив. Вместе с тем сама постановка цели как первый шаг в процессе принятия решений, определяя зону поиска, исключает возможные альтернативы, лежащие за ее пределами.

По мнению зарубежных специалистов, при постановке цели решения каждый руководитель должен ответить на три вопроса:
1. Какой выбор я пытаюсь сделать?
2. Почему эти решения необходимы?
3. Каким было последнее решение?

Убедившись в том, что решение принимается в нужной зоне, можно приступить к процессу выбора решения и установить критерии решения. Критерии решения исходят из полученных результатов. Они и составляют основу выбора. Главный вопрос заключается в следующем: "Какие факторы следует учитывать при осуществлении выбора?". Это второй шаг в рамках данной функции.