Loftferieningsboarne Administraasjebelied Bestjoersôfspraak Wyt-Ruslân Algebra Arsjitektuer Libbenssigens Ynlieding foar it berop "psycholooch" Ynlieding foar de ekonomy fan 'e kultuer Hegere wiskunde Geology Geomorphology Hydrology en hydrometry Hydro- systemen en hydraulike masines Skiednis fan Oekraïne Culturology Kultuerology Logop Marketing Making- ynstruminten Medyske psychology- management Metalen en Welding Technologies ekonomy Descriptive mjitkunde Fundamentals fan ekonomyske t Oria Occupational Safety Fire taktyk prosessen en struktueren fan tinken Professionele Psychology Psychology Psychology fan behear fan de moderne fûneminteel en tapast ûndersyk yn ynstrumintaasje Sosjale Psychology Sosjale en filosofyske problemen Sosjology Statistyk Teoretyske fûneminten fan kompjûter automatyske kontrôle teory Kâns Transport Wet Turoperator Strafrjocht straffoardering Management moderne produksje Natuerkunde Physical ferskynsels Filosofy- klean en Ekology Ekonomy Skiednis fan ekonomy Basisyk ekonomy Ekonomy ekonomyk Ekonomyske histoarje Ekonomyske teory Ekonomysk analyse Untwikkeling fan 'e EU-ekonomy Notizen VKontakte Odnoklassniki My World Facebook LiveJournal Instagram
border=0

Strategyske planning. Strategy-útfieringsplaning

Strategyske planning is in opset fan aksjes en besluten dy't behearre wurde troch management dy't liede ta de ûntwikkeling fan spesifike strategyen dy't ûntwikkelje om in organisaasje te helpen bringe har doelen.

Neffens Peter Loranzha is it strategysk planningsproses in ynstrumint om helpmiddels te behertigjen.
De taak is om ynnovaasjes en feroaringen yn 'e organisaasje te leverjen oant genôch diploma.
Der binne 4 haadtaken fan behearaktiviteiten:

  • Resource allocation is de allocaasje fan beheinde organisatoaryske boarnen, lykas fûnsen, knappe managerial talint en technyske saakkundigens;
  • oanpassing nei it eksterne miljeu - behannelet alle aksjes fan in strategyske natuer dy't de relaasjes fan 'e bedriuw mei har omjouwing ferbetterje. It bedriuw moat oanpasse oan eksterne as geunstige kânsen en gefaren, om passende opsjes te identifisearjen en te soargjen foar effektive oanpassing fan 'e strategy oan omjouwingsomstannichheden.
  • ynterne koördinaasje - befettet de koördinaasje fan strategyske aktiviteiten om de sterkte en swakke fan it bedriuw te reflektearjen om effektive yntegraasje fan ynterne operaasjes te berikken.
  • Bewustwêzen fan organisatoarystrategyen is ymplemintaasje fan 'e systematyske ûntjouwing fan' t tinken fan 'e direkteuren troch de foarmjouwing fan in organisaasje dy't leeftiid út' e ôfrûne strategyske besluten leare kin

In strategy is in wiidweidich, wiidweidich, yntegrearre plan om te soargjen dat de opdracht en doelen fan 'e organisaasje berikt wurde.

De haaddessen fan 'e strategy:
a) de strategie wurdt meast formulearre en ûntwikkele troch topmanagement, mar syn útfiering befet de dielname oan alle nivo's fan oerheid;
b) in strategyske plan moat leaver ûntwikkele wurde fan it perspektyf fan 'e folsleine korporaasje, en net fan in spesifyk yndividu;
c) it plan moat basearre wêze op wiidweidich ûndersyk en bewiis;
d) strategysk plannen moatte ûntwikkele wurde sadat net allinich oer folsleine > Planning en sukses fan organisaasjes.

De moderne taryf fan feroaring en ferheging fan kennis is sa grut dat strategyske planning is de ienige manier om takomstige problemen en mooglikheden te foarmjen. It biedt topbehear mei in tool foar it meitsjen fan in > De formulaasje fan in strategyske plan is in grouwe tarieding foar de takomst. As alle bestjoerders belutsen wurde by formele strategyske plannen om ien grad of oar, dan is de tarieding fan strategyske plannen foar de folsleine organisaasje earst en foarsteande de ferantwurdlikens fan top management. Midden en legere nivo's beheare dielnimmers oan dit wurk, it jaan fan relevante ynformaasje en it jaan fan feedback.

Stappen fan it strategyske planningproses

1. De missy fan 'e organisaasje.
2. Doel en wearden fan 'e organisaasje.
3. Evaluaasje en analyze fan 'e eksterne omjouwing.
4. Bestjoersûndersyk fan sterkte en swakkens.
5. Analyse fan strategyske alternativen.
6. De kar foar strategy.
7. Utfiering fan 'e strategy.
8. Evaluaasjestrategy.

rice 2 strategysk planningplan

1. De missy fan 'e organisaasje

De earste en wichtichste beslissing yn planning is de kar foar de doelen fan ' e organisaasje - syn missy en spesifike doelen.
It haaddoel doel fan 'e organisaasje, d. In dúdlike reden foar har bestean wurdt bepaald as syn missy. Doel wurde ûntwikkele foar de útfiering fan dizze missy.

De doelstellingen dy't op har basis ûntwikkele binne tsjinnen as kritearia foar it folsleine oanfoljende bestjoeringsproses. As managers net witte wat it haaddoel fan har organisaasje is, dan hawwe se gjin logyske útgongspunt foar it kiezen fan it bêste alternatyf.
De missy detailret de status fan it bedriuw en jout rjochtingen en rjochtlinen foar it definiearjen fan doelen en strategyen op ferskate organisatoal nivo's. De missyrekken fan 'e organisaasje moatte de folgjende befetsje:

  • De taak fan it bedriuw yn betingst fan har basisfoarsjenning of produkten, har wichtichste merkten en wichtige technologyen, d. Hokker bedriuw docht it bedriuw?
  • It eksterne miljeu yn relaasje mei it bedriuw, dat de wurkprinsipes fan it bedriuw beskiedt.
  • Kultuer fan organisaasje. Hokker type wurkende klima bestiet binnen it fest? Hokker type fan minsken lûkt sa'n klimaat?

Mei it each op 'e missy út it punt fan de identiteit fan de basisbeheardingen fan konsuminten en har effektive befrediging, krekt it bestjoer klinkt kliïnten om de organisaasje yn' e takomst te stypjen.

De missy tsjinnet as rjochtline op hokker liders har besluten binne. Choosing a goal that is too narrow may limit management's ability to find alternatives when making decisions. It kiezen fan in heulendich missy kin it sukses fan in organisaasje lekkerje.

2. Wetten en doelen fan top management

Wetten binne foarmje troch ús ûnderfining, edukaasje en sosjaal-ekonomyske eftergrûn. Wearden, of it relatyf be> Gut en Tagiri hawwe 6 weardeoazjes ynrjochte dy't ynfloed binne op de behearse besluten:


Wichtige oriïntaasjes

Kategoryen fan wearden

Typen fan foarkommende organisaasje doelen

Theoretisch

De wierheid
Kennis
Rational tinken

>

Ekonomysk

Praktyskiteit
Utiliteit
Akkumulation fan rykdom

Wachtwurde
Profitabiliteit
Resultaten

Politike

Power
Recognition

Totaal bedrach fan kapitaal, ferkeap, oantal meiwurkers

Sosjaal

Goeie mens relaasje
Fertel
Gjin konflikt

Sosjale ferantwurding oer profiten
Yndirekte kompetysje
Favorieare sfear yn 'e organisaasje

Aesthetic

Artystyske harmony
Komposysje
Foarm en symmetry

Product Design
Kwaliteit
Attraktiviteit, sels mei skea oan winst

Religieuze

Ynstimming yn it hielal

Ethics
Morale problemen

De relaasje tusken de wearden hanthavenje fan topmanagement en bedriuw-wide doelen is wichtich. Leadership values ​​binne manifestearre yn 'e doelen fan' e organisaasje.

Doelgroepen moatte in oantal karakter hawwe:
1. moat spesifyk en messber wêze
Ekspresearjen fan har doelen yn konkrete, mjitbere foarmen, behearret in behears basis fan referinsjes foar lettere besluten en beoardieling fan 'e fuortgong.
2. Doelsyndieling yn 'e tiid .
It moat net allinich bepale wat de organisaasje ymplemintearret, mar as it resultaat berikt wurde moat. Doelen wurde normaal ynsteld foar > It > 3. Achtsjele doelen.
It doel moat berikber wêze - wat draacht by oan de effektiviteit fan 'e organisaasje.
4. Mei- inoar stipe doelen.
De hannelingen en besluten dy't nedich binne om ien doel te berikken, moatte net mei it realisearjen fan oare doelen ynstreare.

It strategyske behearproses sil súksesfol wêze as it bestjoer bestiet oan it ynstellen fan doelen en hoefolle dizze doelen reflektearje fan liederswearden en de realiteiten fan it bedriuw.
3. Evaluaasje en analyze fan 'e eksterne omjouwing
Managers beoardielje it eksterne omjouwing troch trije parameters:

  • Feroare feroaringen dy't ferskate aspekten fan 'e hjoeddeistige strategy ynfiere.
  • Determine hokker faktoaren in bedriging foar de hjoeddeistige strategy stean.
  • Determine hokker faktoaren mear kânsen fertsjintwurdigje om it algemien bedriuwsdoel te realisearjen troch it plan te bewegen.

Miljeu-analyse is it proses dêr't de ûntwikkelders fan in strategysk plan kontrôlefaktoaren eksterne oan de organisaasje om kânsen en bedrigingen foar it festigest te bepalen.
Fanút it each op it beoardieljen fan dizze bedriging en kânsen is de rol fan miljeu-analyse yn it strategyske projektproseduere om trije spesifike fragen te beantwurdzjen:

  • Wêr is de organisaasje no?
  • Wêr, yn 'e oardiel fan top management moat de organisaasje yn' e takomst sitte?
  • Wat moat bestjoer dwaan om in organisaasje te ferpleatsen fan 'e posysje wêryn't no no is nei de posysje dêr't bestjoer it te sjen wol?

Dreeasje en kânsen dy't it bedriuw behannele wurde kinne yn 7 gebieten ferdield wurde:

  • ekonomysk faktueren (ynflaasje of deflatione tariven, nivo fan wurkgelegenheid, ynternasjonaal balâns fan betellingen, stabiliteit fan 'e Amerikaanske dollar yn it bûtenlân en belestingstatus);
  • Politike faktoaren (behearsking moatte regelmaatregels fan lokale autoriteiten kontrolearje, de oerheid, de hâlding fan politisy tsjin antitrustaktiviteiten, beheiningen op 'e wurkgelegenheid fan arbeidsmerk en de mooglikheid om in liening ensfh.);
  • merkfoksen (demografyske betingsten, libbensdykjes fan ferskate produkten of tsjinsten, moraal fan merkdruk, ynkommensdieling fan 'e befolking en it nivo fan konkurrinsje yn' e sektor);
  • technologysk faktoaren (rekkening mei feroaringen yn produksjetechnology, it brûken fan kompjuters yn it ûntwerp en it jaan fan produkten en tsjinsten, of súkses yn kommunikaasjetechnology);
  • Ynternasjonale faktoaren (maklik tagong ta grûnstoffen, de aktiviteiten fan bûtenlânske kartels, feroaringen yn 'e koerskoart en politike besluten yn lannen dy't ynvestearje as ynvestearringsplakken of merkes);
  • faktors fan konkurrinsje (analyze fan 'e takomstige doelen fan' e konkurrinten, beoardieling fan 'e hjoeddeistige strategy fan' e konkurrinten, oersjoch fan de foaroardielen foar konkurrinten en de yndustry dêr't dizze bedriuwen operearje, djipste stúdzje fan 'e krêft en swakke fan' e konkurrinten);
  • faktoaren fan sosjale gedrach (feroaring ferwachting, hâlding en moraal fan 'e maatskippij);

4. Bestjoerenûndersyk fan 'e ynterne krêft en swakkens fan' e organisaasje

De folgjende útdaging dy't de organisaasje fynt, sil bepale hoe't it bedriuw ynterne krêft hat om gebrûk te meitsjen fan eksterne mooglikheden, lykas it ynstellen fan ynterne swakkens dy't de problemen oangeande eksterne gefaren beheine kinne.
It proses dêr't de diagnostyk fan ynterne problemen útfierd wurdt wurdt neamd in bestjoerlike survey.

De behear fan it bestjoer is in metodyske beoardieling fan 'e funksjoneel gebieten fan in organisaasje, ûntwurpen om syn strategysk en swakke punten te identifisearjen.

Om it ûndersyk te ferienfâldigjen, is it oan te rieden om 5 funksjes te ynfoljen:

Marketing

By it ûndersykjen fan de marketingfunksje fertsjinje 7 gebieten foar analyze en ûndersyk oandacht:

  • merkpartisipaasje en kompetitiviteit;
  • ferskaat en kwaliteit fan it produktemteken;
  • merk demografyske statistiken;
  • merkûndersyk en ûntwikkeling;
  • pre-ferkeap en post-ferkeap klantenservice;
  • effektyf marketing, reklame en produksjefoarming;
  • binne oankommen.

Finânsjes en rekkening

In wiidweidige analyse fan 'e finansjele betingst kin de besteande en potensjele ynterne swakkens yn' e organisaasje sjen, lykas de relative posysje fan 'e organisaasje mei har konkurrinten.

Operaasjes (yn 'e smelle sin - produksje).

Guon toetsenfragen dy't yn 'e enkête beändere wurde moatte:

1) kinne wy ​​ús soarch of tsjinsten oan in legere priis as ús konkurrinten meitsje? As net, wêrom net?

2) is ús apparatuer moderne en goed bewarre?

3) Is ús produkten ûnderwerp fan seasonale fluktuaasjes yn 'e fraach, dy't ús drage om ta tydlike ûntliening fan wurknimmers te ferwiderjen?

4) Kinne wy ​​dizze merkgebieten tsjinje dat ús konkurrinten net tsjinje kinne?

5) Hawwe wy in effektyf en effisjinte kwaliteitskontrôlesysteem?

Human resources.

As in organisaasje kwalifisearre meiwurkers en bestjoerders hat mei goed motivearre doelen, kin it ferskate alternatyfstrategy folgje.

Kultuer en byld (ôfbylding) fan in korporaasje.

Kultuer reflektet de oerhearskjende gewoanten, manieren en ferwachtingen yn 'e organisaasje.
It byld fan 'e korporaasje, sawol binnen as bûten de organisaasje, ferwiist nei de yndruk dat it skeelt mei help fan meiwurkers en publike miening yn algemien.

5. Analyse fan strategyske alternativen

Der binne 4 haad strategyske alternativen oan 'e organisaasje:

  • In beheind groei - ynstellen fan doelen tsjin wat is berikt, oanpast foar ynflaasje.
  • Wachtwurde - jiertal signifikante ferheging fan it nivo fan koarte termyn en >
  • Wachtwachtsjen kin yntern en eksterich wêze .
  • Ynterne groei kin komme troch it útwreidzjen fan it oanbod fan produkten.
  • Eksterne groei kin yn ferbûne bedriuwen wêze yn 'e foarm fan fertikale of horizontale groei.
  • Reduksje - it nivo fan doelen dy't ferfolge wurdt wurdt net leger as wat yn it ferline berikt waard. Ferskillende abbreviations:
  • Liquidaasje - folsleine ferkeap fan ynventarissen en fergoedingen fan 'e organisaasje;
  • it ferdjipjen fan 'e oerstalling - faak bedriuwen beskôgje it foardielich om inkelde ienheden of aktiviteiten út te fallen;
  • reduksje en reorientaasje - mindering fan in part fan syn aktiviteiten yn in besykjen om profiten te fergrutsjen;
  • Kombinaasje - kombinearret ien fan 'e 3 strategyen neamd.

6. Kies in strategy

De Matrix fan 'e Boston Advisory Group kin helpe by de opwurdearring fan opsjes en de kar te meitsjen fan behearse besluten.

Kruidfoarming (merkpart)

Cash brûke
(groeiheid) heech hege leech


de stjer

?

bag fan dollar

de hûn

leech

Bygelyks, as jo produkt of tsjinst beskaat in grut merkpartiel en hat in hege groei's (stjer), sille jo meastal in groeistrategy folgje. Oan 'e oare hân, as jo produkt of tsjinsten in lyts part fan' e wûne besette en in leech groei hat (hûn), kinne jo in oersette klitisearje.

De strategyske kar makke troch managers wurdt beynfloede troch ferskate faktoaren:

  • risiko;
  • kennis fan ferline strategyen;
  • reaksje op 'e eigners;
  • tiidfaktor .

Management beheart in strategy nei it analysearjen fan eksterne mooglikheden en hazze, ynterne krêften en swakkens en evaluearje alle alternativen en opsjes.

7. Planning Strategy Implementaasje

Nei it selektearjen fan in folsleine algemiene strategy, moat it ynfierd wurde troch kombinearjen mei oare organisatoaryske funksjes.
In wichtich meganisme foar it keppeljen fan strategy is de ûntwikkeling fan plannen en rjochtlinen: taktyk, belied, prosedueres en regels.

Taktyk

Krekt as behearsking ûntwikkelt koarte termyn dy't mei konsekwinsjes mei >taktyk neamd .

Guon eigenskippen fan taktyske plannen:

  • Taktiken ûntwikkelje yn strategyske ûntjouwing;
  • Wyls strategy is hast altyd ûntwikkele op it heechste nivo fan behear, wurde taktyk faak ûntwikkele op it middenbestjoer nivo;
  • Taktiken ûntwikkele foar in koartere perioade as de strategy;
  • Wylst strategyskresultaten foar meardere jierren net fûn wurde kinne taktyske resultaten har tige gau manifestearje en maklik mei spesifike aksjes korrelearje.

Politie

In belied is in algemien gids foar aksje en beslútfoarming dy't it realisearjen fan doelen fasilitearret.

Policies wurde normaal formulearre troch senior managers foar in >

Procedures

Procedures - beskriuwt de aksjes dy't yn in bepaalde situaasje nommen wurde moatte.

Procedures beskiede meastentiids de folchoarder fan aksjes dy't yn in bepaalde situaasje útfierd wurde moatte. Yn it algemien hat in yndividuele hanneljen ûnder de proseduere net folle frijheid en inkele alternativen.

Regels

As in hege graad fan submide ferplicht wurdt om doelen te realisearjen, kinne behearders regels brûke . As behear beheart meiwurkers aksjes om te soargjen dat spesifike aksjes op spesifike wizen opnommen wurde, makket it regels.

De regel beskriuwt krekt wat moat wurde yn in spesifike single situaasje.

Evaluaasje fan it strategysk plan.
De ûntwikkeling en folgjende útfiering fan in strategysk plan liket in ienfâldige proses. Mar trochgeande evaluaasje fan it plan is fan grutter be>

8. Strategy Evaluaasje

Evaluaasje fan 'e strategy wurdt útfierd troch it fergelykjen fan' e resultaten fan wurk mei doelen. It evaluaasjeproses wurdt brûkt as feedbackmegan om de strategy oan te passen. Om effektyf te wêzen moat evaluaasje systematysk en kontinulearre wurde.
By it evaluearjen fan it strategyske planningproses, moatte jo 5 fragen beantwurdzje:

  • Является ли стратегия внутренне совместима с возможностями организации?
  • Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
  • Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
  • Учитывает ли стратегия внешние опасности или возможности?
  • Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.
Количественные критерии оценки:

  • доля рынка
  • рост объема продаж
  • уровень затрат и эффективности производства
  • уровень затрат и эффективности сбыта
  • текучесть кадров
  • невыходы на работу
  • удовлетворенность работников
  • чистая прибыль
  • выплаты по ценным бумагам
  • курс акций
  • норма дивидендов
  • доход в расчете на акцию

Качественные критерии оценки:

  • способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
  • расширение объема услуг клиентам
  • углубленные знания рынка
  • снижение количества опасностей
  • использование возможностей


После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций, структуры всегда должны отражать стратегию.