border=0

Leadership yn management. Leadership-stylen en soarten

Leadership is in soarte fan direksjoneel ynteraksje (yn dat gefal tusken in lieder en followers), basearre op de meast effektive kombinaasje fan ferskate boarnen fan krêft foar in bepaalde sitewaasje en rjochte op it stimulearjen fan minsken om mienskiplike doelen te realisearjen.

Leadership is gjin behear. Bestjoeren rjochtet him op minsken dy't dingen rjocht dogge , en liederskip rjochtet him op 'e minsken dy't de goede dingen dwaan.

De wichtichste ferskillen tusken de behearder en de lieder

Manager

De lieder

1. Administrator

1. Innovator

2. Ynstruksjes

2. Inseitsje

3. wurket op 'e doelen fan oaren

3. wurket neffens har doelen.

4. brûkte arguminten

4. brûkt emoasjes

5. Kontrole

5. Fertrouwen

6. Berop

6. Enthusiast

7. Meitsje besluten

7. Rjochtet besluten yn werklikheid.

8. Is de baan rjocht

8. Is it krekte ding

9. Respekt

9. Wy leafde

10. Aksjeplan

10. Fisy is de basis fan aksje

11. rint op it systeem

11. Rely op minsken

12. Stipe beweging

12. Giving momentum oan de beweging.

Undersiken hawwe te sjen dat in grutte groep managers hat liederskwaliteiten. De opkoppeling yn realiteit is lykwols hiel seldsum.

Leadershipstyle (liederskip) is in stabile systeem fan metoaden, techniken, ynfloeden fan ynfloed fan in manager yn in ploech, wêryn persoanlike eigenskippen fan in behearder en eigenaardigens fan in ploech manifest binne.

Tink oan de klassifikaasje fan stilen.
Der binne trije wichtige liederskipstilen:

  • autoritêr (rjochtline, autokrasysk);
  • demokratysk (kollegaat);
  • formele (liberaal, anarchysk).

 

1. Autoritêre styl - "Ik ferwachtsje in bydrage en inisjatyf fan subordinate".

Managers dy't dizze styl brûke, neigenare dúdlike ynstruksjes, sykje in bepaald inisjatyf fan subordinate en hâldt har hanneljen hieltyd op.
Style Benefits:

  • effisjinsje en timeliness;
  • it is dúdlik wa't ferantwurdlik is;
  • Macht kin útset wurde sûnder yntimidaasje;
  • ûntwikkelet minsken dy't net genôch ûnderfining hawwe;
  • jout mear garânsjes wêrtroch it goede beslút is.

Nijsberjochten:

  • gjin bydrage leveret oan 'e profesjonele groei fan edulearre arbeiders;
  • guon edulearre arbeiders kinne net wolle of ferwiderje;
  • kin liede ta stipe fan stipe as minsken genôch wurkûnderfining krije.

Dizze styl past:

  • as in meiwurker winske en kompetinsje winske;
  • as in meiwurker syn wurken yn in bepaald begryp;
  • as in meiwurker rjochtet en befoardere moat.

Demokratyske styl - "Lit ús alles oplossje!"
Managers mei dizze styl stimulearje meiwurkers om diel te nimmen oan it oplossen fan produksjekoaten, en ek om har feardigens te ûntwikkeljen.
Benefits:

  • stimulearje attraksje om produksjekoaten te ferwiderjen;
  • Der is in kâns foar profesjonele groei fan meiwurkers;
  • stipet in beskate tiid in gefoel fan befrediging yn minsken.

Nijsberjochten:

  • nimt in protte tiid fan 'e manager;
  • Hy dy't net mei syn taken befetsje kin de doelen fan 'e organisaasje, dêr't er wurket, sabotearje;
  • Wizigingen wurde in boarne fan konflikt yn 'e organisaasje, en arbeiders kinne besykje te feroarjen;
  • De beslút fan 'e mearderheid is net altyd bêste yn' e be>

Dizze styl past :

  • as de meiwurker bekend is mei de opdracht;
  • as in meiwurker tige kompetent is;
  • as de meiwurker en de behearder ideeën en oplossingen diele.

Formele - "In kollega is in partner of ien dy't delegearret."
Benefits:

  • stimulearret profesjonele groei en ûnderfining;
  • stipet >
  • positive troch erfearde arbeiders;
  • makket kreatyf opset.

Nijsberjochten:

  • wurket net as repareare net hawwe de winsk of kin net wurkje;
  • Problemen kinne ûntsteane yn relaasjes mei sterke persoanen dy't macht misbrûke.

Dizze styl past :

  • wannear't de meiwurker in ferantwurdlikens nimme kin foar it útfieren en beslútfoarming op himsels;
  • as de meiwurker in be>

Konklúzje: it meast brûkt in kombinaasje fan stilen dy't troch de kop makke binne om de positive aspekten fan in bepaalde styl te brûken.

Douglas MacGregor, in ferneamd liederskip, beskriuwt de foaroardielen fan autoritêre liedings yn relaasje mei wurknimmers as "X" teory.
Neffens dizze teory:

  • minsken leare ynearsten net graach wurkjen en wurkje as it mooglik is;
  • minsken hawwe gjin ambysje, en besykje te wêzen fan ferantwurdlikheid te ferwiderjen, leaver om te lieden;
  • meastal wolle minsken geweldig wêze;
  • bedriging, kontrôle en de bedriging fan straf moat brûkt wurde om minsken te wurkjen.

De ideeën fan 'e demokratyske lieder op arbeiders binne oars as dy fan' e autokratske lieder. Mack Gregor neamde de teory "U".

  Neffens dizze teory:

  • wurkjen is in natuerlik proses. As betingsten goed binne, sille minsken net allinich ferantwurdlikens fertsjintwurdigje, mar stribje ek foar dat;
  • As minsken oan organisatoaryske doelen ferbûn binne, sille se selsbestjoer en selskontrôle brûke;
  • Yntree is in funksje fan fergoeding dy't relatearre oan it realisearjen fan doelen;
  • de fermogen om kreativens problemen op te lossen is mienskiplik, en it yntellektuele potensjeel fan 'e gemiddelde persoan wurdt allinnich partiel brûkt.

It is ek mooglik om liederskip te klassifisearjen troch it fergelykjen fan autoritêre demokratyske kontinuums.
Rensins Likert en syn kollega's ûntwikkele in alternatyf systeem, fergelykje groepen mei hege en lege arbeidproduktiviteit yn ferskate organisaasjes.
Op grûn fan dat hat Likert 2 stylen identifisearre:

  • In lieder rjochte op wurk (in opdielrjochte lieder) krijt soarch foar it opstellen fan in taak en it ûntwikkeljen fan in belessysteem foar ferheegjen fan produktiviteit.
  • In personele-sintraal lieder betocht ynterlike assistinsje, jout meiwurkers safolle as mooglik diel te nimmen yn beslútfoarming, lytser soarch foar te kommen, rekken hâldt mei de behoeften fan meiwurkers en stimulearret profesjonele groei.

Fermelding: Op grûn fan syn ûndersyk slagge Likert dat liederskip sil altyd rjochte wêze op wurk of op in persoan. Letter wisten de wittenskippers dat de styl fan in lieder kin wurde oriïnearre as wurk en foar in persoan.

Rensins Likert identifisearre 4 liederskipstilen dy't subordinate liede kinne ta diel te nimmen yn beslútfoarming:

  • Eksploeging - autoritêr .
  • De manager beheart syn beslút op subordinate. Motivaasje is dien troch bedrigingen. Hegere nivo's fan bestjoer bringe in grutte ferantwurdlikens, wylst legers de praktyk net hielendal drage. Plus misbrûk fan kommunikative feardigens.
  • Benefant autoritêr .
  • De direkteur behannelet subordinaten oan, de motivaasje wurdt al dien op basis fan fergoeding. Bestjoerlik personiel hat in bepaalde ferantwurdlikheid, mar dat jildt benammen oan it middelnivo. Plus lege kommunikative feardichheden en beheind groepswurk.
  • Konsultatyf - demokratysk .
  • Managers rieplachje mei subordinate en besykje it konstruktyf te brûken fan it bêste dat se biede. Motivaasje is net allinich op grûn fan fergoeding, mar ek troch de ferbining mei behear. De measte haadpersoanen fiele ferantwurdlik foar it realisearjen fan 'e doelen fan' e organisaasje. Kommunikaasjes binne makke fan boppen nei ûnderen en boppe nei boppe. Troch gemiddelde groepswurk.
  • Demokratysk (groep dielnimmingssysteem).

Managers fertrouwe subordinatearren. Motivaasje - op kosten fan ekonomyske lean basearre op 'e doelen fan' e organisaasje. Personnel op alle nivo's fiele in echte ferantwurdlikens foar de doelen fan 'e organisaasje. Der binne in protte sosjale ferbannen en grutte groep wurkmooglikheden.

Leadership classification was proposed by Robert Blake and Jane Mouton from Texas universiteit. Se presintearre it yn 'e foarm fan in bestjoerlike grille of grid, dêr't 5 basisfoarsjenningsstilen befetsje.

Fertsjinwurdich binne der 9 graden "soarch foar in persoan", horizontaal - 9 graden "soarch foar produksje".

(1,1) - "eangst foar earmoed"
De tapassing fan minimaler ynspanning fan 'e behearder, beide om it team te bewarjen en organisaasje te ferbetterjen en te ferbetterjen. Yn dizze styl wurde allinich besocht om ûntslach te wurden.

(1.9) - "ljouwert club management"
De behearder rjochtet him op goeie minsklike relaasjes, mar draacht net wat oer de ûntwikkeling fan produksje.

(9.1) - "Power - submission"
It is karakterisearre troch in heech nivo fan soarch foar produksje en in leech nivo fan soarch foar minsken.

(5,5) - "organisatoaryske behear"
De direkteur dielt allinich de oandacht tusken de ûntwikkeling fan produksje en de formaasje fan goede ferhâldingen yn 'e ploech, mar tagelyk nimmen makket folslein syn potinsjeel.

(9,9) - "groep management style"


Op grûn fan de ferhege oandacht fan 'e direkteur nei de subordinate en produksje tagelyk. In ploech is ûntstien wêryn de minsken har bewust ynsette oan de doelen fan 'e organisaasje. Hegere moraal en hege produksje-effisjinsje wurde soarge.

Twa-dimensjeel ynfloed fan Leadership Scientists by de Ohio State University
In groep yn 'e universiteit fan Ohio hat in systeem ûntwikkele wêrby't it gedrach fan behearder nei twa parameters klassifisearre is:

  • struktuer;
  • omtinken foar subordinate.

Neffens dizze útsjoch kinne managers ynfloed hawwe op minsken mei har gedrach, dy't ûnderskiedt neffens dizze twa kritearia.
Struktuer is sa'n gedrach, as in managerplannen en organisearret de aktiviteit fan 'e groep en har relaasjes mei har.
Omtinken op subordinate - gedrach dy't ynfloed hat op minsken, oanrekkene oan 'e ferlet fan in heger nivo; opbou relaasjes basearre op fertrouwen, respekt, waarmte en kontakt tusken de lieder en de subordinate.

In kombinaasje fan de Ohio State Classification Style Dimensions .

Lege strukturearring en hege oandacht fan ûnder oaren

Hegere strukturearring, hege oandacht foar ûnderrjocht

Leechstruktuering en lege omtinken foar subordinate

Hegere strukturearring en in lyts oantal oandacht foar subordinate

Situaasje-oanpak fan effektive lieding

Der binne 4 situaasjefoarsjenningsmodellen dy't ynfloed hawwe oan de ûntwikkeling fan liedingstheorie:

  • Model Fiedler.
  • Se rjochte har op 'e situaasje en identifisearre 3 faktoaren dy't ynfloed hawwe op it gedrach fan behearder. Dizze faktoaren binne:
  • relaasjes tusken managers en teamleden;
  • taskstruktuer;
  • offisjele autoriteit.
  • Model fan Terence Mitchell en Robert House "it paad - it doel".

Har oanpak liket ek oan de manager de needsaak om lidstyl te brûken oan de meast passende situaasjes. Dizze oanpak is basearre op wat de manager hie dien en dien om de manier te ferleegjen of de middels dêr't ûnderhannelings harren doelen realisearje.
Yn har model beskôge se 4 liederskipstilen :

  • Stipe fan stipe (rjochtet him op de persoan of minsklike relaasjes).
  • Ynstrumint (rjochte op wurk of op taak).
  • Meitsje dielname (de manager beheart de ynformaasje dy't hy hat mei de subordinate en brûkt har ideeën om besluten te meitsjen troch de groep).
  • Fokus op ferwaging (karakterisearret troch ynstellings foar de subordinaten in spannende doel, de ferwachting dat se wurkje oan 'e bêste fan har fermogen).

Iii. Model libbenzyklusbehear Hersey en Blanchard.
It is argumentearre dat mei dizze liederskip de effektyfste styl altyd oars is, ôfhinklik fan de rigel fan 'e útfierers.

Iv . Beslútfoarming troch de kop fan Vrum-Yetton.
            Dit model hat 5 liederskipstilen dy't in behearder kin ôfhinklik meitsje fan 'e mjitte wêryn't subordinate mooglikheden binne meidwaan oan beslútfoarming:

  • Jo kinne it probleem sels oplosse en in beslút meitsje mei de ynformaasje dy't jo op it stuit hawwe;
  • Jo ûntfange ynformaasje fan jo subordinate en jo kinne it probleem sels oplosse;
  • Jo steane it probleem yndividuele oan te jaan oan 'e ûndersteande oanwêzigen, harkje nei har ideeën en suggestjes, mar stelle se net yn ien groep byinoar. It beslút is makke troch jo;
  • Jo prate it probleem oan in groep subordinate, en it hiele team harket oan alle ideeën en suggestjes. Dan meitsje jo in beslissing dy't de ynfloed fan jo ûnderrjochten kin of net reflektearje;
  • Jo steane it probleem foar subordinate en kollektyf sykje en evaluearje alternativen, probearje oerienkomst oer de kar foar alternativen.

Vroom en Yetton ûntwikkelen 7 kritearia wêrmei't de situaasje fan 'subordinate-leader' evaluearre wurdt.
Elk kritearium feroaret yn in fraach dy't de direkteur freget as hy de situaasje beoardielet. Kritearia:

  • wearde fan beslút kwaliteit;
  • de oanwêzichheid fan genôch ynformaasje of ûnderfining fan 'e behearder foar beslútfoarming;
  • mjitte fan problemen strukturearring;
  • it be>
  • Detektyf op grûn fan ferline fan ûnderfining is de kâns dat de autokrasyske beslútfoarming ûndersteande stipe kriget.
  • de mjitte fan motivaasje fan subordinaten om de doelen fan 'e organisaasje te berikken, as se de taken útfiere foar it presintearjen fan it probleem;
  • de mjitte fan problemen fan konflikt tusken ûnderrjochten by it selektearjen fan in alternatyf.

Konklúzje: om't de direkteur effektyf wurket, moat hy ferskate stilen brûke, ôfhinklik fan 'e spesifike situaasje. Chris Ajiris hat op dat stuit bepaald dat de "bêste" liederskip "oanpasber of" realistysk oriïntearre is ".

 

Top psychology

Determine hokker type jo tafersjoch is en, ôfhinklik fan dit, jo relaasje mei him bouwe.

Typ fan haad

Hoe mei him te behanneljen

1. Pessimist. Hy is ûngelokkich fan it libben, fan himsels en fan jo. Stimt bliuwt, wimpers, meilijen. Ik bin oertsjûge dat alles wat net yn 'e hannen sil yn gefolch wêze. Ferpletterje har tekoartingen folslein. Hy liket it net sa as immen in goeie tiid hat.

1. Jo kinne net mei in pessimist te arguminten, it fersterket allinich allinich yn negative attitude, mar jo kinne dizze negative negative hâldingen net dielje, omdat It is allinich it pessimisme. Nim jo tiid mei de beslút, harkje nei it, korrigearje it as it nedich is, behannelje har soargen konstruktyf, steat de feiten en set in "horrorlimite" - it slimste skaartsje. As jo ​​it nedich hawwe, nim dan it probleem sels.

2. Introvert. Dizze persoan is rjochte op syn ûnderfiningen. Hy is geheim, it is dreech om alles út him út te nimmen as ynformaasje nedich is. Hy hat in soad oan te bieden, mar kin net altyd syn tinzen útdrukke.

2. Besykje de chef om safolle mooglik te praten, nimme in freonlike stille posysje en freegje fragen dy't gjin ferplicht antwurd freegje. Jou him de gelegenheid om rêstich te praten of stil te hâlden. Ferplicht wat jo leauwe en probearje om him te reagejen.

3. Flatterer. Hy is altyd lilkich, freonlik, humoristysk. Ferplichtet minsken wat se hearre wolle. De besykjen om "oan 'e muorre te befestigjen' is oanwêzich fan in besykjen om mercury mei in gabel te sammeljen. Specialist tricks.

3. Hy hat goedkarring nedich. Lûd by syn jokjes en genietsje fan syn ferhalen, mar litte him net te realisearjen ferregelingen foar jo. Fiaan feiten en befestiging fan 'e wierheid. Lit him witte dat earlikheid it bêste belied is.

4 Fighter Walking bom mei in klokwurk. Syn grime leit gewoanlik net op it oerflak. It ûntsproken útbreide, ropt in soad, skriuwt har sarkasm: hy liket "fluch en faak" ûntsetlik te skriuwen. Wannear't de blok útset, giet er wer yn in sulpe state. Foar him is de restauraasje fan gerjochtichheid (real of imagined) it doel, wraak is in ark.

4. Hy is bang foar syn eigen grime en de manifestaasje fan syn emoasjes. Besykje him konstruktyf te konfrontearjen. Jo kinne him sels sizze dat it dreech is om te hanneljen mei in chef dy't mei in heule tocht begjint. Freegje om in persoanlike gearkomste mei him, jouwe gjin ôfwikingen of ferwûnen. Lit jo earnstige yntinsjes sjen litte. Fokus op 'e fraach, besykje de enerzjy foar it oplossen fan it probleem te rjochtsjen. Meitsje it in útdaging foar him, om't hy de útdaging liket.

5. Nerdy. Hy wit in soad, mar syn probleem is dat hy docht as hy alles wit. Hiel ûngeduldich, dy't himsels yn syn ûnfermogen hat om te harkjen. As konfrontearre mei minne feiten, ferwiist de oaren, om't nedich in pear oaren. Hy tinkt dat syn geast en kennis de iennige manier binne om it wurk fan oaren te evaluearjen.

5. Hy fear ommers de net-wille fan oaren en de fal fan syn eigen heechste standert. Krij net, besykje him net, besykje besocht te wêzen om in "tsjin-ekspert" te wêzen. Oerskriuwe liede him it probleem op te lossen. Freegje, harkje, fertsjinje, suggestje alternativen.

6. Normaal. It meast foarkommende type, dat op ien of oare manier of al it alhiel fan boppesteande funksjonearret.

6. Reaksje nei de spesifike steat fan 'e behearder en de situaasje. В общении придерживайтесь обычных деловых и этических норм, но помните и о “хитростях”, приведенных выше.





Sjoch ek:

Managementsystem

Soargen doelen en doelstellingen fan behear

Liederskip en liederskip yn in ploech

Adaptive behear yn management

Typen fan organisaasjes troch wurkwize en oanpassing foar feroaringen yn 'e eksterne en ynterne omjouwing

Gean nei Tafel Ynhâld: Bestjoer

2019 @ bibinar.info