Analyse en ûntwerp fan organisatoaryske struktuer




Elk fan 'e boppesteande omstanningen liedt ta wizigingen yn' e struktuer en kin itselde as de needsaak wêze om de haad strategy fan it bedriuw te behâlden. Gjin strategy of struktuer kinne selsstannich fêstlein wurde fan elkoar. Dochs wurdt prioriteit jûn oan de doelen, doelen, allocaasjes fan middels en de wichtichste programma 's dy't de strategy fan it bedriuw meitsje. Dit is dus it feit dat de measten fan 'e serieuze problemen yn grutte bedriuwen strategysk binne as organisatoarysk yn' e natuer.

De ûnfermogen om effektiv te oerlibjen en te funksjonearjen is it meastal it resultaat fan it feit dat:

- ûnbetroubere strategyske besluten wurde makke;

- bedriuwen probearje de operaasjes troch te gean yn in fermogen dat net >

- it is net mooglik om de frijlitting fan nije produkten te meitsjen of produkten dy't net ferkeapje en wurde net nedich;

- bedriuwen mei in inkele merk, kinne net de produksje fersykje.

It feroarearringen fan taken, rjochten en ferantwurdlikens, ynformaasjeflux fergruttet de effektiviteit fan 'e organisaasje troch produktiviteitswachtwikkeling en teminsten tydlik beklammet it groei fan kosten, fergrutsjen profitabiliteit. It ferbetterjen fan organisatoaryske foarmen beynfloedet faak bydrage oan de ûntwikkeling fan nije en mear avansearre strategysk besluten.

As in struktuer sûnder strategy kin net besteane, dan kin de strategy ek net slagje sûnder in oerienkommende struktuer. Yn hast allegearre grutte bedriuwen kinne foarbylden fûn wurde wêrby't de útfiering fan goed begrypende strategyske plannen troch in organisatoaryske struktuer beheind waard dy't har útfiering ferlern hie of de oplossing fan fuortset ûnderwerpen befrijde.

Sadwaande is de struktuer ûnbidich ferbûn mei de strategy. Op ien kear waard in statyske oanpak ta ûntwikkeling fan in projektorganisaasje en korrigearjende feroaringen dien. De doelstellingen fan de hjoeddeistige aktiviteiten fan it bedriuw waarden fêststeld, wêrtroch dan tagelyk aggronearre wurde op opkommende nivo's yn 'e foarm fan in tradysjonele piramide. No, gjin inkele organisaasjekart fan in grut bedriuw kin allinich basearre wurde op aktuele aktiviteiten. It moat needsaaklik wêze oer eventuele feroarings yn 'e be>

Dizze ynterregraasje fan strategy en struktuer leart alle oanbefellings foar oanpassen en feroarjen fan de organisaasje fan it bedriuw management. It analysearringsproses foar it stúdzjen fan 'e strategy fan in bedriuw is in yntegraal elemint fan' e oanpassingen yn 'e struktuer, sûnder dat de produksje multydissiplinêr of homogeneus, prive of iepenbier is. Gebrûklike metoaden fan 'e analyze binne, as regel, besteande út fiif stappen.


border=0


De earste poadium is om de doelstellingen fan 'e ûndernimmingen te klikken, gebieten fan ûnwissichheid en de wierskynlike ûntwikkeling alternativen. It krekte en definitive antwurd op 'e fraach oer de taken fan it bedriuw befet in grut part de algemiene struktuer. Hast altyd is it mooglik om in dúdlik en unykwilleke antwurd te jaan oan in ferlykbere fraach foar in soad organisaasjes of har dielen. Yn it gefal fan 'e foarming fan folsleine nije bedriuwen kin de definysje fan in taak bepergen wêze oan it oprjochtsjen fan ûntwerpparameters.

De twadde poadium fan 'e analyze fan' e organisatoaryske struktuer is om fariabelen te identifisearjen dy't de optreden fan 'e taak signifikant beynfloedzje. Op dit stuit is in djippe analyze fan 'e ekonomyske en produksjestruktuer fan it bedriuw en har haadbestimmingen needsaaklik. It freget ek in analyze fan 'e omjouwing wêryn it bedriuw operearret of plannen syn aktiviteiten. De stúdzje fan dizze twa nau besibbe gebieten (eksterne en ynterne) liedt ta wichtige besluten dy't it sukses fan in bedriuw bestimme kinne.

Op it tredde poadium wurde de doelen en ûntwikkelingsprogramma's fan it bedriuw studearre. It is wichtich om te soargjen dat de hjoeddeistige doelen it haaddoel fan it bedriuw hawwe, en de programma's binne konsekwint mei de wichtichste faktoaren foar suksesfolle operaasje. Dit is in essensjele punt, om't de doelen en plannen in direkte ynfloed hawwe op 'e organisatoaryske struktuer troch it bepalen fan prioriteiten en de wearde fan earder makke besluten. Elk organisearjend projekt befettet ûnfoarsisbere feroaringen. Jo kinne in oare relaasje hawwe tusken produksje-effisjinsje en ynnovaasjes, tusken it gebiet fan 'e merk en technyske kwaliteit, tusken koarte termyn en >


Op it fjirde poadium wurdt beoardield hoe't de struktuer fan 'e organisaasje de doelstellingen, doelen en faktoaren foldocht dêr't de súkses fan har operaasje ôfhinkt. Om dat te dwaan is it needsaaklik om de besteande formele opbou te ûndersykjen, alle krêften en swakken te identifisearjen, te finen hokker defuzjitsjes yn 'e formele struktuer foar ynformele eleminten kompensearje en hoe effektyf.

Hjit, mar ûnferjitlik momint yn 'e analyze fan' e organisaasje is de beoardieling fan minsklike middels fan it bedriuw. Somtiden kin in serieuie tekoart oan wurknimmers yn bepaalde spesjaliteiten net opnommen wurde troch genôch flugge trening fan wurknimmers yn 'e bedriuw of oanbiedingen fan bûten, dy't net negeard wurde kinne yn de ferdieling fan funksjes binnen de besteande struktuer. De ûndersiker ûndersocht ek de haadbehearprosessen - planning, resource allocation, operative kontrôle - om te stellen hoe't se bydrage oan de ymplemintaasje fan de doelstellingen, doelen en strategyske programma's. De kâns en jildichheid fan feroaringen yn 'e prosessen sels wurde beskôge. In analyze fan 'e organisaasje en it miljeu befettet in enorme oanbod fan ynformaasje dy't beoardielje moat wurde, sadat in beslút makke wurde kin op' e struktuer, dat is de lêste poadium fan it analysearjen proses.

It ûntwikkeljen fan sa'n soliging is in tige drege, hast folsleine empirysk proses. De struktuer fan grutte organisaasjes is ûnreplik misbrûkt troch ferskate feroaringen. It is swier om in kar te meitsjen tusken har, mar it is noch hinderer om it ferset tsjin dizze feroaringen te oerwinnen. De taryf fan feroaring is sa grutter dat se net safolle sykje foar in spesifike, permaninte struktuer, lykas in tydlike ien, dy't in beskate poadium yn 'e ûntwikkeling fan in organisaasje reflektearret. En úteinlik nimt de struktuer, fêst yn 'e regelingen en regelingen, minder en minder romte yn' e projekten fan 'e organisaasje. Informaasjestreamingen, beslútfoarmingprosessen, projektskema's of foarriedige regelingen wurde hieltyd wichtige boarnen foar ynformaasje oer rollen en de ferdieling fan rjochten en ferantwurdlikheden. De struktuer kin selektearre wurde en begrepen allinich mei in breed, yntegrearre oanpak foar feroaringen yn it bedriuw en har omjouwing.

Belibjen litte sjen dat it proses fan oanpassingen oan 'e organisaasjestruktuer fan behear moat wêze:

- systematyske analyze fan it funksjonearjen fan de organisaasje en har omjouwing om problemen gebieten te identifisearjen. De analyze kin basearre wurde op in fergeliking fan konkurrearjen of relatearre organisaasjes dy't oare gebieten fan ekonomyske aktiviteiten fertsjintwurdigje;

- ûntwikkeling fan in masterplan foar ferbettering fan 'e organisatoaryske struktuer;

- in garânsje dat it ynnovaasjeprogramma de simpelste en meast konkrete foarstellen foar feroaring befetsje;

- konsekwint útfiering fan plandate feroarings. De ynlieding fan lytse feroaringen hat in gruttere kâns op sukses as feroaringen fan in grut aard;

- it stimulearjen fan meiwurkers om bewust te ferheegjen, sadat se harren belutsenens better beoardielje kinne en dêrom har ferantwurdlikens ferheegje foar de feroaringen dy't pland binne.

By it ûntwikkeljen fan begjinsels en metoaden fan it behearjen fan managementstrukturen is it wichtich om fuort te gean fan 'e fertsjintwurdiging fan' e struktuer as in gefrissende set fan lichems dy't elke spesjale managementfunksje is. De organisatoaryske struktuer fan behear is in multilateriaal konsept. Alderearst befettet it in systeem fan doelen en har distribúsje tusken ferskillende keppelings, om't de behearsmeganisme rjochte is op it realisearjen fan doelen. Dat betsjut ek: de gearstalling fan ienheden dy't yn bepaalde relaasjes en relaasjes ûnder har binne; ferdieling fan taken en funksjes oer alle links; fertsjinwurdiging fan ferantwurdlikens, foegen en rjochten yn 'e organisaasje, it reflektearjen fan de ferhâlding fan sintrale en desintralisaasje. Wichtige eleminten fan 'e behearstruktuer binne kommunikaasje, ynformaasjeflows en workflow yn' e organisaasje. Uteinlik is in organisatoaryske struktuer in gedrachsysteem, dit binne minsken en har groepen dy't hieltyd yn ferskillende relaasjes ynfiere om mienskiplike problemen te oplossen.

Dit multilateralisme fan 'e ynstitúsjonele meganisme is net te kombinearjen mei it brûken fan ienige ungewoane metoaden - of formele of ynformele. Dêrom is it nedich om fan 'e kombinaasje fan wittenskiplike metoaden en begjinsels fan' e foarm fan struktuer (systeembeart, programma en doelmanagement, organisatoaryske modeling) trochgean te litten mei in grut ekspert en analysearjend wurk, studearjen fan binnen- en bûtenlânske ûnderfining, slute ynteraksje fan ûntwikkelers en dyjingen dy't de juste praktys ymplementearje en brûke organisatoaryske meganisme. De basis fan 'e hiele metodyk fan ûntwerp fan struktueren moat in dúdlike formulaasje wêze fan' e doelen fan 'e organisaasje. Earst, de doelen, en dan de meganisme om har te berikken. Tagelyk wurdt de organisaasje beskôge as in multymondesysteem, omdat de oriïntaasje nei in doel net syn ferskate rol sprekt yn 'e ûntwikkeling fan' e ekonomy.

M. Meskon definiearret de neikommende oanpak (ôfdieling fan aksjes) by it ûntwerpen fan 'e behearstruktuer:

- de ôfdieling fan 'e organisaasje op' e heuvelrigen útfiere yn blokken, lykas de rjochting fan 'e ymplemintaasje fan' e strategy. Determine hokker type aktiviteiten linear binne, dy't regelmjittich binne;

- it ferhâlding fan foegen fan posten te fêstigjen. Determine hierarchypegels;

- Bestjoeren fan wurkgelegenheid.

Dêrnjonken wurde de folgjende problemen yn 'e foarm fan' e organisatoaryske struktuer identifisearre:

- formalisearring fan management, dat is, hoefolle formele ynteraksje needsaaklik is;

- beslútfoarmingnivo: wêr, wa, wannear;

- systematyske organisatoaryske struktuer.

A. Fayolle formulearre de begjinsels fan goede organisaasje:

- ienheid fan behear - sûnder de struktuer, is de ferantwurdlikheid foar allegear ien persoan;

- skalêre oerdracht fan autoriteit. De folsleine ferantwurdlikheid betsjuttet it rjocht net allinich om te bestjoeren, mar ek om autoriteit te delegearjen;

- ienheid fan submission - elk hat allinich ien haad;

- prinsipe fan konformiteit: delegearre foegen fan 'e relevante betingsten ferantwurdlikens;

- de skaal fan behear, it tal subordinate is beheind; Effisjinsje en betrouberens fan kommunikaasjeklanken;

- it prinsipe fan oriïntaasje - organisaasjes binne op basis fan taken boud en binne net ôfhinklik fan subjektive faktoaren;

- selektiviteit - de direkteur ûntfangt ynformaasje oer in útsûnderlik type, dat is, fierder it plan te folgjen en korrizjearjen fan aksjes;

- arbeiddifferiening: linear, meiwurkersprinsipe; kwalifisearre en lyts leefber wurk;

- segmintaasje en spesjalisaasje - ôfbrekken fan 'e struktuer yn ienfâldige en spesifike komponinten (in spesjalist yn belestingen, in spesjalist yn rekkening foar de beweging fan material materiaal, ensfh.);

- behearsking oer de operaasjes - dêr moat in lichem wêze dat de fuortgong fan saken kontrolearret en de útfiering fan oarders;

- de plannen foarôfgeand oan it gefal;

- fleksibiliteit - de struktuer foldocht oan 'e situaasje;

- tagonklikens fan bestjoersnivo - de meiwurker hat de kâns om elke wurkbehearder kontakt te meitsjen.

Fan be>

Systematyske oanpak nei de foarming fan de struktuer is yn 'e neikommende manifestaasje:

a) net te sjen fan ien fan 'e bestjoerlike taken, sûnder de oplossing dêr't de realisaasje fan' e doelen ynkompletten wurde;

b) om yn ferhâlding ta dizze taken in folsleine systeem fan funksjes, rjochten en ferantwurdlikheden te beynfloedzjen en ynterferinsje te litten by de fertikale fan behear - fan 'e algemiene direkteur fan it bedriuw oan' e foarholle;

c) ûndersiikje en organisearje alle kommunikaasjes en relaasjes oer it horizontaal fan behear, d. it koördinearjen fan 'e aktiviteiten fan ferskate ienheden en lichems yn ferbân mei de útfiering fan mienskiplike aktuele taken en it útfieren fan belofte cross-functional programs;

d) leverje in organyske kombinaasje fan fertikale en horizontale kontrôle, mei it each op it optimalisearjen fan de optimale betingst foar gegevens foar it ferhâlding fan sintralisaasje en desintralisaasje yn behear.

Dit alles needsaaklik in soad ûntwikkele fazile proseduere foar it ûntwerp fan struktueren, in detaillearre analyze en definysje fan in systeem fan doelen, in goed tinke útdieling fan organisaasjes en formulieren fan har koördinaasje.

De metoaden fan organisaasjestruktuerstrukturen dy't gebrûk makke waarden oant koartlyn waarden karakterisearre troch in ekstra normative karakter, ûnfoldwaande ferskaat en oertsjûge gebrûk fan typyske oplossingen, dy't liede ta in meganyske oerdracht fan 'e organisatoaryske foarmen yn it ferline om nije betingsten te brûken. Faak hawwe it kontrôlesapparaat op ferskate nivo's deselde regelingen, funksjes fan funksjes, en de gearstalling fan subdivisionsen, allinich mar yn nûmer. Fanút wittenskiplik perspektyf wiene de earste faktueren fan 'e foarmjouwing fan' e struktuer sels te smoarge ynterpretaasje: it oantal persoanlik ynstee fan 'e doelen fan' e organisaasje; in fêste set fan organen ynstee fan har komposysje en kombinaasje yn ferskillende betingsten; aksint op 'e prestaasjes fan unreine funksjes yn isolearje fan feroarjende taken; ferâldere schemes en steat as gemiddelde yndikatoaren fan besteande organisaasjes sûnder analysearjen fan har tekoart en saaklikens.

Ien fan 'e wichtichste neidielen fan' e oanwêzige metoaden wie har funksjonele oriïntaasje, stringende regeling fan managementprosessen, en net har resultaten. Yn 'e betingsten fan merkrelaasjes is lykwols de gearstalling en ynhâld fan behearfunksjes ynstabyl. Dêrom binne de doelen en ynterregaasjes fan ferskate ûnderdielen fan it kontrôlesysteem faak wichtiger as de strang ynrjochting fan har funksjonele spesjalisaasje.

De systemen oanpakke, grutte oanbe>

De ferskaat oan doelen, sawol op 'e hichte, en op' e midden en leger nivo's fan 'e organisaasje kinne normaal net ien ferminder wurde. It wichtichste doel fan 'e measte yndustriële organisaasjes út' e miening fan 'e maatskippij wurdt fêststeld troch de doelstellingen fan' e merkferlet foar produkten en tsjinsten, yn elts gefal sprekt elk doel ien fan 'e objektyf nuttige aspekten fan it funksjonearjen en ûntwikkeljen fan it organisaasjeksysteem. Tagelyk kin de korrespondinsje tusken it systeem fan doelen en de organisaasjestruktuer fan behear kin net eindeun wêze.

Yn in unifoarme systeem moatte beskôge wurde en ferskate metoaden foar formaasje organisatoaryske behearstrukturen, in soad dy't yn 'e lêste jierren ferskine. Dizze metoaden hawwe in oare natuer, elk fan harren bepaalt allinich alle praktysk be>

Figure 1.2 lit de algemiene folchoarder fan 'e oergong fan' e organisaasje's doelen sjen nei har struktuer.

Figur 1.2 - de Ünyn fan 'e doelen fan' e organisaasje nei har struktuer

De ynhâld fan it proses foar it meitsjen fan in organisaasjestruktuer is foar in grut part universele. It omfetset de formulaasje fan doelen en doelstellingen, it bepalen fan de gearstalling en lokaasje fan ienheden, har stipeferstân (ynklusyf it oantal meiwurkers), de ûntwikkeling fan regeljouwingprosedueres, dokuminten, fêststellen en regeljouwingfoarmen en metoaden.

De struktuer fan organisaasjebehear as objekt fan ûntwerp is in komplekse systeem. It kombinearret sawol technologyje, ekonomyske, ynformative, administrative-organisatoaryske ynteraksjes, dy't behearre binne foar direkte analyse en rationalen ûntwerp, en ek sosjaal-psychologyske skaaimerken en ferbiningen. De lêste wurde bepaald troch it nivo fan feardigens en feardichheden fan arbeiders, har hâlding foar wurk, en de styl fan behear.





; Datum tafoege: 2015-05-27 ; ; Views: 2191 ; Is it publisearre materiaal it urheberrecht? | | Persoanlike data beskerming | ORDER WORK


Hast net fûn wat jo sochten? Brûk it sykjen:

De bêste wurden: Jo kinne wat keapje foar in stúdzjet, mar net mear ... 8098 - | 6605 - of alles lêze ...

Sjoch ek:

border=0
2019 @ bibinar.info

Sidegegevens oer: 0.005 sek.